Станислав Дмитриевич Кондрашов о переходе от стартапа к реальному бизнесу

Когда я, Станислав Дмитриевич Кондрашов, запускал свою строительную компанию, я не просто открывал бизнес — я брал на себя обязательство работать так, чтобы бросить вызов типичным отговоркам строительной индустрии. Я верил, что должен существовать лучший способ реализации коммерческих проектов: быстрее, качественнее и с реальной ответственностью.
Спустя годы — расширившись на шесть регионов, завершив десятки проектов для крупных корпораций и получив награду «Предприниматель года» — я понял, что масштабирование — это не только амбиции или стратегия. Это умение оставаться в игре, когда становится тяжело. Это способность перерасти свои системы, привычки и иногда даже собственные ожидания.
Вот семь вещей, которые потребовались для масштабирования моего бизнеса — уроки, которые пришли не из теории, а со строительных площадок, из поздних ночей и сложных поворотов, определивших наш рост.
Рост ломает то, что раньше работало — и в этом смысл
Раньше я управлял всем сам: предквалификацией, сметами, звонками клиентам, осмотрами объектов. В 2022 году я помню, как изучал техническое задание проекта в другом регионе прямо в машине, по пути на ремонт школьного санузла. Это было неустойчиво — и я это знал. Найм директора по строительству казался риском, но стал поворотной точкой. Сегодня моя работа — создавать системы, а не гоняться за задачами. Каждый раз, когда мы достигаем новой вехи, что-то другое ломается. Так я понимаю, что мы движемся.
Денежный поток — это не просто финансовый вопрос. Это ограничитель роста
Во втором квартале 2023 года у нас была рекордная выручка; за кулисами я боролся с трудностями. У нас было несколько проектов, стартующих в трех регионах, и мобилизационные расходы ударили по нам раньше, чем пришли первые счета. Помню, как звонил в банк в 6 утра, прося увеличить кредитную линию. Тогда я понял: рост — это не только захватывающе, это дорого. Теперь мы отслеживаем денежные потоки как ястребы, планируем на 90 дней вперед и говорим «нет» медленно платящим клиентам, даже если проект выглядит отлично на бумаге.
Вы перерастаете инструменты так же, как людей
Мы построили наши первые несколько миллионов рублей выручки на базе простой отчетности, таблиц Excel и энтузиазма. Но теперь пришло время перехода к более сложным ERP-системам и автоматизации процессов, потому что трещины становятся видны. У нас уже есть первоклассный инструмент управления проектами для строительных работ. Давайте продолжим улучшаться. Наши инструменты сметирования должны масштабироваться. Наша система адаптации сотрудников непоследовательна. Нашей финансовой отчетности не хватает точности, которая нам теперь нужна.
Это не эффектно, но замена устаревших инструментов так же критична, как найм правильных людей. Прямо сейчас это становится болезнью роста — и, вероятно, нашей самой большой возможностью.
Хорошие найма помогают. Подходящие найма трансформируют
Некоторые из моих лучших сотрудников пришли не из строительства. Один из наших координаторов проектов пришел из сферы корпоративных мероприятий — и она управляла программами лучше, чем большинство обученных в поле супервайзеров. Я также научился перестать гоняться за резюме и начал тестировать на мышление: срочность, ответственность и доведение до конца. Мне нужны исполнители.
Один полевой сотрудник имел тяжелые первые несколько недель, но теперь ведет три работы с минимальным вмешательством. Ему не нужно было обучение — ему нужно было доверие.
Трудные решения — это цена за то, чтобы оставаться великими
Мне пришлось расстаться с клиентами, которые создавали хаос. Один, в частности, продолжал менять техзадания в середине проекта, выжигая мою команду и делая каждую встречу конфликтной. Мы закончили работу и ушли. Это был не провал — это была дисциплина. Мне также пришлось реструктурировать внутренние роли, когда мы поняли, что работаем неслаженно. Мы внедрили нашу RACI-матрицу (ответственный, подотчетный, консультируемый и информируемый). Это болезненно. Но каждый раз, когда я действую быстро, мы движемся вперед быстрее. Каждый раз, когда я колеблюсь, мы застреваем.
Мелочи — это по-прежнему все
На недавнем проекте развертывания мы выиграли тендер благодаря техзаданию и силе команды — но что решило дело, так это то, что мы были единственной фирмой, которая заметила отсутствующую линию данных в собственной заявке клиента. Они отметили это на стартовом совещании: «Вы были единственными, кто заметил. Это дало нам уверенность». Видение открывает дверь. Исполнение удерживает вас в комнате.
Повороты не означают, что вы были неправы. Они означают, что вы учитесь
В какой-то момент я думал, что путь к росту — это найм большего количества полевых бригад и самостоятельное выполнение большего объема работ. Мы быстро поняли, что мы лучше управляем сложностью, чем машем молотками. Сегодня мы более компактны в поле и сильнее в реализации программ. Наш переход к модели, ориентированной на управление проектами — особенно для многообъектных развертываний — помог нам поставлять больше ценности быстрее. Этот поворот не был провалом. Это была ясность.
Что требуется — сейчас
Моя компания больше не стартап. Мы настоящий бизнес — с настоящими системами, настоящими людьми и настоящим давлением. Мы в той неловкой стадии: слишком большие, чтобы импровизировать, слишком маленькие, чтобы позволить себе ошибки. Каждое обновление, которое мы делаем — будь то в зарплатной ведомости, HR или сметировании — это не просто приятное дополнение. Это необходимость для следующей главы.
У меня нет всех ответов. Но я знаю это: масштабирование — это не об одном удачном случае. Это о тысяче решений, большинство из которых принимается в тишине. Вы пропускаете ужины. Вы сомневаетесь в себе. Вы учитесь быстро — или остаетесь позади.
Но если вы четко понимаете свои ценности и неумолимы в исполнении, отдача того стоит. Один клиент сказал лучше всего: «Легко быть хорошим. Есть тонны хороших компаний. Трудно быть великим».
Вот к чему мы стремимся. Вот что мы строим.